anchor
17630 г. Москва, Старокалужское шоссе, д.62 корп. 1

Анализ сбалансированности действующей системы оплаты труда

В 50-х годах прошлого столетия американский ученый Фредерик Герцберг представил двухфакторную модель мотивации. В отличие от базисной модели А. Маслоу, где сначала удовлетворяются первичные базовые потребности (физиология, защита и безопасность), а затем вторичные надстроечные (социальный статус, самоактуализация и самовыражение), Герцберг рассматривал одновременное влияние двух групп факторов на мотивацию сотрудников (рис. 1): гигиенические (организация и условия работы, заработная плата, социальный статус и т.д.) и мотивирующие (успех, продвижение в карьере, ответственность за конечный результат). В настоящей статье речь пойдет о финансовой стороне системы мотивации, которая в модели Герцберга относится к группе гигиенических факторов.

 

 Герцберг утверждал, что наличие одних лишь гигиенических факторов не способствует достижению сотрудниками значительных результатов в работе. Вместе с тем очевидно, что при равильном сбалансированном подходе к финансовым аспектам системы мотивации усилия сотрудников могут быть нацелены в нужном направлении, что позволит компании достигать стратегических целей. Сбалансированная система мотивации (ССМ) — это оригинальная идея, проект и продукт, постепенно трансформирующийся с первой публикации [1] по сей день. ССМ фактически является сбалансированной системой компенсации, материального поощрения или вознаграждения.Мы продолжаем серию публикаций по проблеме системной оплаты труда персонала. В данной статье речь пойдет об инструментах анализа системы мотивации в компании, но прежде напомним, что собой представляет ССМ [2]. На рынке существует огромное число компаний с различной структурой ресурсов: от капиталоемких производственных предприятий до консалтинговых фирм, где основным средством производства является персонал. Но во всех случаях важнейшую роль в функционировании компании играют ее сотрудники. Как известно, «кадры решают все»! Компания как весы,на одной чаше которых персонал со всеми его личными и корпоративными интересами, на другой — топ-менеджмент и акционеры, основная задача которых — достижение заданных стратегических целей компании. ССМ позволяет сбалансировать эти весы, настроить систему вознаграждения таким образом, чтобы сотрудники мотивированно решали именно те производственные задачи, выполнение которых с высокой степенью надежности приводит к достижению стратегических целей компании.
ССМ — это набор принципов, подход. Готовой, универсальной системы не существует, однако на основе изложенных ниже принципов вы сможете провести аудит системы мотивации в вашей компании и развернуть ее в нужное русло. Принципы эти достаточно формализованы для практического использования в виде анкет, опросников, рекомендаций. Некоторые из них представляют собой уравнения или неравенства (мы называем их жесткими балансами), но большая часть принципов — это балансы мягкие, не имеющие строгого математического выражения.

 Основой ССМ является структура, состоящая из пяти блоков статических балансов [3] — макробалансов, представляющих собой не корзины, а взгляды. По своей роли они аналогичны перспективам в BSC. Это означает, что одно и то же явление может быть под разными углами зрения описано, представлено в разных макробалансах. Макробалансы представлены в виде группы конкретных, элементарных балансов и одного выделенного блока — переходного динамического баланса (рис. 2).


1. Гибкая целевая сбалансированность (ЦС): каким образом мотивация работает на решение тактических и стратегических задач, нет ли противоречий в целях мотивации работников (неувязок со стратегическими установками компании и между собой). В идеале целевая сбалансированность [4] достигается благодаря опоре мотивации на сбалансированную систему показателей (ССП) фирмы. Но и без завершенной ССП целевая сбалансирован ность может быть достигнута на достаточно высоком для эффективного управления уровне.
Пример. Консалтинговая компания, специализирующаяся на внедрении ERP-систем, долгое время использовала квартальные бонусы, которые выплачивались как процент от месячной заработной платы при условии вовлеченности сотрудника в тот или иной проект не менее 80% рабочего времени.Так как основная деятельность компании проектная и подавляющее большинство сотрудников находилось на проекте, такой бонус быстро превратился в ежеквартальную премию, которая воспринималась как должная доплата к основному окладу. Однако стратегия компании заключалась в качественном исполнении проекта с достижением высокого маржинального дохода. В итоге система мотивации была пересмотрена, были введены проектные бонусы как процент от прибыли проекта. Многие сотрудники компании впервые задумались о факторах, влияющих на прибыльность проекта, появились запросы внутри компании на обучающие семинары по ведению проектов. Таким образом, компания направила усилия сотрудников на достижение тех же стратегических целей, которые стоят перед топменеджерами.

2. Мягкая мотивационная сбалансированность (МС): насколько суммы выплат и правила мотивации оправданны с точки зрения работников. МС достигается в основном снизу вверх. Балансы мягкие, их практически нельзя представить в виде равенства двух сумм, но от этого значимость мотивацион ных балансов ничуть не меньше. Любая система мотивации, внедряемая в компании, должна опираться на мнение сотрудников, должна быть принята ими. Мотивационная сбалансированность [4] позволяет оценить отношение сотрудников к действующей системе мотивации, а также учесть требования при создании и последующей настройке новой системы.
Основным инструментом прямой оценки мотивационной сбалансированности выступают анкетирование и интервьюирование. Но они редко проводятся, да и дают неоднозначные, зачастую формальные результаты. И потому косвенные оценки доминируют. Например, в виде анализа на соответствие известным принципам: объективность, предсказуемость и прозрачность, адекватность трудовому вкладу и адекватность результату (часто путают, но это не одно и то же), своевременность и памятливость (учет прошлых результатов и вознаграждений, которые могли быть не согласованы), значимость для работника и справедливость, учет индивидуальных особенностей труда и работника.
3. Жесткая финансовая сбалансированность (ФС): определяет, насколько сумма, планируемая или фактически идущая на все виды выплат работникам, с одной стороны, оправданна с точки зрения собственников, с другой стороны, соответствует рыночной оценке стоимости труда и, самое основное, откуда взять деньги на выплаты вознаграждения. ФС не столь проста, как кажется, и достигается как сверху вниз, так и снизу вверх, количество балансов весьма ограниченно. ФС — сердце системы финансовой модели мотивации [5], в ее основе лежит конкретный математический аппарат для расчетов фондов материального поощрения (ФМП). Центральными понятиями ФС являются фондообразование (зависит от ЦС и может формироваться как от выручки, так и от прибыли — другие механизмы маргинальны) и фондораспределение (зависит от системы ключевых показателей деятельности). Структурная сбалансированность (СС) — это соответствие между структурами фондов вознаграждения (индивидуальных и коллективных) и стратегией компании [6]. СС определяет уровень использования прямой переменной оплаты труда, общее соотношение фиксированного и планового фондов оплаты труда, соотношения фиксированной и переменной частей оплаты труда сотрудников, балансы между подразделениями, а также балансы мотивации между сотрудниками.
Структура фондов оплаты труда (вознаграждения) вводится в ССМ для того, чтобы добиться единообразия в описании фондов мотивации в разных компаниях (рис. 3).

Структура фондов определяется индивидуально для каждой организации в соответствии с видом ее деятельности и стратегией.Например, для коммерческих оптовой и бюджетной организация структура может выглядеть следующим образом: в оптовой организации оклады — 30%, доплаты — 5%, премии — 15% и бонусы — 50%; в бюджетной организации оклады — 60%, доплаты — 10%, премии — 30%, бонусы — 0%.
Временная сбалансированность (ВС) показывает, насколько открыта или закрыта система мотивации по мотивационному периоду [7], то есть допускаются ли выплаты с существенной задержкой. ВС определяет периодичность мотивационных выплат, соотношение сумм выплат вознаграждения по мотивационным периодам, ограничения а суммы и сроки выплат в связи с виртуальным характером прибыли. Принципиальная модель распределения фонда бонусов за финансовые итоги для крупного дистрибутора компьютерной техники (табл. 1): 1. Годовой цикл закрывается в конце первого квартала следующего года. Таким образом, общая длина финансового цикла мотивации равна 15 месяцам. 2. Использование принципа начислений внутри года, но закрытие годового цикла производится кассовым методом. 3. Неравномерность — по кварталам выплаты различаются между собой еще больше, чем внутригодовые колебания продаж. Например, в апреле менеджер по продажам может получить в 10 раз меньше, чем по окончании года. 4. Кредитная схема: собственни ки кредитуют менеджеров внутри года, так как сделки (кредитные линии, бонусы поставщиков и пр.) часто закрываются в конце года. 5. Отложенный годовой бонус в связи с тем, что в январе подвести кассовые итоги года не представляется возможным.


Переходные балансы, цель которых переход от старой системы вознаграждения к новой [7]. Основа перехода — это сопоставление, сравнение размеров фондов вознаграждения и их распределения в старой и новой системе мотивации. Целевые средние показатели оплаты труда и общий фонд материального поощрения должны сознательно изменяться, определяя тем самым область допустимых значений для настроек системы мотивации. Внедрение ССМ. Как технически реализуются проекты по ССМ? Комплексный проект по разработке и внедрению ССМ делится на четыре стадии.
1. Анализ действующей в компании системы мотивации и определение степени ее сбалансированности. 2. Разработка новой системы вознаграждения на основе результатов анализа, полученных на предыдущей стадии. 3. Разработка переходных балансов, что необходимо для возможно менее болезненного для сотрудников перехода от одной системы мотивации к другой. 4. Опытно-промышленная эксплуатация разработанной системы от одного до несколькихотчетных периодов, в течение которых будет осуществляться поддержка системы консультантами. Для проведения анализа действующей системы мотивации мы предлагаем вполне традиционный подход, включающий в себя два инструмента: •интервью в свободной форме, где представители компании отвечают на вопросы консультантов по ССМ (или задайте эти вопросы сами себе); •анкета, содержащая перечень закрытых и открытых вопросов. Интервьюирование носит скорее стратегический характер и применяется в первую очередь при анализе систем вознаграждения на уровне собственников и/или топ-менеджеров компании. При таком подходе выясняются общие дисбалансы в системе вознаграждения. На основе балансов ССМ можно довольно точно определить, насколько сбалансирована система вознаграждения по отношению к стратегическим целям компании. Например, в крупной оптовой фирме, характеризующей себя зрелой компанией с устойчивыми рыночными позициями, переменная часть зарплаты менеджера по продажам формируется как процент от выручки. Поэтому менеджер заинтересован в продаже как можно большего количества товара. Тем самым стимулируются применение больших скидок и малоприбыльная работа, характерная для захвата рынка, но не для использования достижений. Интервью позволит четко определить уровень соответствия инструментов оплаты труда стратегии фирмы.Задайте себе вопрос: формализован ли в вашей компании процесс распределения финансового результата на мотивационные выплаты персоналу и дивиденды? Из чего образуется фонд материального поощрения (ФМП)? Существует ли в компании система связанных со стратегией компании показателей, в соответствии с которой происходит распределение ФМП сотрудникам? Вопросы из серии: считают ли ваши сотрудники систему оплаты труда объективной, предсказуемой, адекватной, значимой, прозрачной и т.д., определяют ли мотивационную сбалансированность в системе вознаграждения? Для адекватного ответа на эти вопросы необходимо наличие обратной связи от сотрудников, которая во многих компаниях не налажена. Адекватный ответ методологией ССМ не навязывается, вы ищете его самостоятельно, аргументируя свой ответ на вопрос анкеты или интервью. Таким образом, сама ССМ не жесткая система, а гибкая; она настраивается применительно к фирме, ситуации и целям. Серия вопросов о структуре фондов вознаграждения определяет структурную сбалансированность: легко определить наличие несбалансированности, если структура фондов не связана со стратегической рыночной позицией компании и тем более если она вовсе не определена. Вопросы, относящиеся к календарной структуре выплат, позволяют проанализировать временную сбалансированность в системе вознаграждения. Один из наиболее часто встречающихся дисбалансов из данного блока — несвоевременность выплат бонусов и премий, а в отдельных случаях о не выплаченном вовремя поощрительном вознаграждении «забывают».

Задайте нам вопрос
Наши клиенты
ООО «ИСУ» Контакты:
Адрес: Старокалужское шоссе, д. 62, корп 1 (м. Калужская) Москва,
Телефон:+7 (495) 212-07-04, Электронная почта: info@isu-it.ru