anchor
17630 г. Москва, Старокалужское шоссе, д.62 корп. 1

Проблема несбалансированности в управлении фирмой

 

Финансовые показатели — красиво, но ограниченно. Руководители компаний традиционно ориентируются именно на , такие характеристики, как рентабельность привлеченного капитала (ROCE — Return on Capital Employed), рентабельность активов (ROTA — Return on Total Assets) и рентабельность продукции (CRR — Cost to Revenue rate). Это объясняется тем, что приблизительно до середины ХХ века заводы без особых опасений могли организовывать массовый выпуск своей продукции для далекого от насыщения рынка. Основное внимание при этом уделялось увеличению эффективности производства, о которой можно было судить по финансовым результатам.

Изменение отношений клиента и компании

С насыщением рынка (примерно в 1970-х гг. в большинстве развитых стран) клиенты стали гораздо разборчивее и вынудили компании сместить акцент на удовлетворение их требований. В итоге фактически было признано, что традиционные подходы бухгалтерского учета уже не соответствуют кардинально изменившейся деловой среде. Сегодня гораздо труднее добиться конкурентного преимущества за счет эффективного финансового менеджмента и инвестиций в физические активы. Способность фирмы мобилизовать и использовать свои нематериальные активы стала более значимым фактором. Тем не менее большинство систем оценки эффективности базируется на годовом бюджете и оперативном плане компании. Это ориентировано на краткосрочные периоды и тактику фирмы, но отнюдь не на стратегию.

Пример кризиса управления по денежным показателям

Ярким доказательством ущербности чисто финансового подхода служит корпорация Xerox, которая, являясь одной из крупнейших мировых корпораций по производству копировальной техники, в конце 1970-х гг. понесла ощутимые убытки, едва не приведшие к разорению этого гиганта. Первоначально Xerox сдавала в аренду копировальные аппараты, зарабатывая на каждой копии, сделанной с их помощью. Высокие затраты на бумагу, заправку картриджей, ремонт машин, а также выбранная стратегия привели к тому, что клиенты не понимали, почему они должны нести ощутимые издержки из-за оборудования, которое плохо работает и постоянно ломается. Вместо того чтобы изменить стратегию, управляющие Xerox сосредоточились на улучшении финансовых показателей, не обращая внимания на растущее недовольство клиентов. Руководством компании было принято решение о переходе на новую стратегию, связанную с продажей техники и организацией множества сервисных центров, что, естественно, привело к существенному увеличению затрат. Данная стратегия содействовала достижению корпоративных целей, связанных с ростом прибыли и повышением рентабельности капитала, но только в краткосрочной перспективе. Вследствие того что сервисные центры не успевали обслуживать клиентов, многим из них приходилось покупать несколько машин, тем самым приумножая финансовые результаты Xerox. Естественно, такая ситуация не могла удовлетворить большинство клиентов компании — они хотели иметь относительно недорогие аппараты, более надежные в эксплуатации и производящие более качественные копии. С приходом на рынок американских и японских конкурентов Xerox начала стремительно терять свои позиции. Новички уделяли большое внимание качеству копий, их машины были более надежными и менее дорогостоящими. Таким образом, Xerox полностью потеряла былое преимущество и была вытеснена с рынка. Только в начале 1980-х гг., с приходом нового руководства, поставившего во главу угла корпоративной стратегии улучшение качества продукции и повышение уровня удовлетворения потребностей клиентов, фирме постепенно удалось частично восстановить свои позиции.

Управление развитием современной компании: посмертный учет или видение будущего?

Руководитель получает финансовые показатели уже после того, как факт свершился. Соответственно, контроль и корректировка действий становятся невозможными. С другой стороны, если попробовать взять под контроль оперативную деятельность, руководитель просто «утонет» в массиве информации , да и качество данных будет, мягко говоря, оставлять желать лучшего. Информация, которая абсолютно необходима, например, главному технологу, на уровне топ-менеджера совершенно бесполезна. Это просто другой уровень управления — и на этом уровне нужны другие инструменты. В том числе и сбалансированная система показателей. Ее эффективность на порядок выше по сравнению с любыми моделями оценки, имеющими дело с финансовыми характеристиками. Определенное беспокойство в отношении сосредоточенности организаций на раскрытии информации исключительно материального характера декларируется Американским Институтом Сертифицированных Бухгалтеров (AICPA). AICPA в частности отмечает: «Пользователи информации, такие как инвесторы, фокусируются на будущих результатах, тогда как финансовая отчетность дает представление о прошлых результатах деятельности и состоянии компании. Хотя информация о прошлых результатах является хорошим индикатором для определения будущих показателей деятельности, пользователи нуждаются в информации, ориентированной на будущее». AICPA рекомендует применять более сбалансированную информацию, а именно: обеспечивать сведениями о планах, возможностях, рисках и непредвиденных

обстоятельствах:

  • фокусироваться на факторах, создающих ценность компании в долгосрочной перспективе, включая нефинансовые показатели, показывающие эффективность основных бизнес-процессов;
  • раскрывать характеристики, используемые руководством при управлении для представления внешним пользователям.

Недостаточность финансовых показателей можно иллюстрировать следующим примером. Наша фирма процветает. Продажи в этом месяце увеличились на 100%! Бюджет перевыполнен, сотрудники получили премии и т. п. А через пару месяцев объем продаж внезапно снизился, клиенты стали уходить к конкурентам, дилерская сеть разваливается. В чем причина? При анализе ситуации выясняется, что качество товара значительно снизилось за последние месяцы, что обслуживание клиентов теперь затягивается на несколько недель вместо положенных трех дней. Поставки дилерам осуществляются нерегулярно и зачастую даже по ошибочным товарным позициям. Если бы изначально оценивались не только финансы, а еще и такие немаловажные составляющие, как лояльность клиентов и дилеров, ситуация могла бы быть совсем другой. К примеру, лояльность клиента можно было бы получить благодаря поставке качественных товаров и качественному обслуживанию. А это уже невозможно оценить в денежном выражении, хотя, безусловно, эти показатели имеют большое влияние на доходы. Поэтому оценивать эффект, выраженный исключительно в деньгах, было бы некорректно. Что делать? Для оценки выполнения факторов успеха разрабатывается набор ключевых показателей эффективности. Эти характеристики количественно оценивают факторы успеха, для них могут быть заданы формулы или прочие способы расчета. Например, качество товара может оцениваться количеством возвратов, а качество обслуживания клиента в самом общем случае можно оценить количеством повторных обращений (или в относительном выражении — количеством повторных обращений из всего количества обращений за период), количеством поступивших нареканий и жалоб от клиентов, временем реакции на запрос клиента. Набор ключевых показателей, по которым можно оценивать деятельность, строить среднесрочные и долгосрочные прогнозы, для каждой организации должен быть определен индивидуально, с учетом отраслевой специфики, положения на рынке, стратегических задач и тактики ведения бизнеса.

Нефинансовые показатели — «воспоминания о будущем»

Для успешного управления бизнесом требуется широкое применение этих параметров. Например, таких, как лояльность клиентов, качество обслуживания клиентов и других, — они используются наряду с финансовыми показателями. Обследуя пациента, врач обычно слушает сердце, измеряет давление и берется получить надежное представление о здоровье фирмы. Тщательно разработанная сбалансированная система показателей поддерживает точное видение ключевых индикаторов. Можете ли вы использовать ту стратегию, где говорилось бы только о том, что «нам нужно увеличить оборот нашей компании в 1,5 раза, при этом повысив прибыльность операций на 10%»? В хорошей стратегии обязательно будет сказано, как и за счет чего предполагается достигнуть желаемого уровня. В ней также будут предусмотрены определенные шаги в области маркетинга, планы внутренних организационных изменений, возможные инвестиции в развитие или, наоборот, постепенный отказ от бесперспективных видов деятельности. Давайте зададимся простым вопросом: как руководитель может точно узнать, почему денежные показатели компании не так хороши, как хотелось бы (здесь мы рассматриваем случаи, когда ответ лежит не на поверхности)? Спросить финансового директора? Если он не ангел и не сумасшедший, скорее всего в ход пойдут такие «объективные» причины, как «происки конкурентов», «вялые продажи» (спросить директора по маркетингу?), «срывы поставщиков» (спросить менеджеров по закупкам?), «ошибки в производстве» (где у нас главный инженер?), «оппортунизм дистрибьюторов», «плохая работа филиалов» (почему директор по региональному развитию молчит?) и т. д. Это и есть нефинансовые показатели. Предприятие KPMG, к примеру, приводит интересные данные: 35% всех используемых компаниями ключевых параметров, на основе которых принимаются управленческие решения, являются нематериальными показателями. Изначальная идея ССП — это гипотеза, что методики оценки эффективности деятельности предприятия исключительно по финансовым показателям не обеспечивают роста будущей экономической ценности организации. ССП подчеркивает важность параметров нематериального характера, оценивающих удовлетворенность покупателей, эффективность внутренних бизнес-процессов, потенциал сотрудников в целях обеспечения долгосрочного финансового успеха компании. Основное назначение систем подобного рода заключается в обеспечении функций сбора, систематизации и анализа информации, необходимой для принятия стратегических управленческих решений. Поэтому ССП нельзя назвать просто учетной системой — она является составной частью системы управления организации и может выступать в качестве ее основного ядра.

Проблемы несбалансированности в управлении фирмой

Под несбалансированностью мы понимаем то, на чем интуитивно фокусируется тематика ССП. В этом направлении можно суммировать следующие основные виды рассогласований в деятельности фирмы.

Принятие решений на основе финансовых показателей. Традиционно фирмы пользовались денежным методом оценки результатов деятельности. Современная деловая среда выдвигает новые, более разнообразные требования к системе управленческого контроля, используемого компанией. В 1990-х гг. критика традиционной системы управленческого контроля, основанного только на финансовых показателях, усилилась, и ниже приводятся основные критические замечания в ее адрес.

Задайте нам вопрос
Наши клиенты
ООО «ИСУ» Контакты:
Адрес: Старокалужское шоссе, д. 62, корп 1 (м. Калужская) Москва,
Телефон:+7 (495) 212-07-04, Электронная почта: info@isu-it.ru